„Abenteuer Agilität“ - Organisationsentwicklung bei den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken

Mittwoch, 28. Juni 2017
Interview mit Dr. Marion Friers und MBA-Student Martin Camphausen

Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken erleben seit Ende 2016 eine umfassende Neuorganisation ihrer Krankenhausstruktur und Unternehmenskultur und haben hierzu das Projekt „Abenteuer Agilität“ gestartet. Ziel ist, die Anpassungsfähigkeit der Krankenhausorganisation mittels Organisationsentwicklung auf interne und externe Veränderungen zu erhöhen, das traditionelle Silodenken abzubauen und die Agilität zu stärken. So soll eine auf Netzwerke ausgerichtete Organisation entstehen, die interdisziplinär über Abteilungen und Berufsgruppen hinweg Effizienz und Effektivität erhöht. Die Mitarbeiter stehen als Fundament dieser Veränderung im Zentrum.

Maßgeblich geprägt wird der Prozess durch die Teams um Dr. Marion Friers, Geschäftsführerin Personal, Pflege & Kommunikation, sowie Martin Camphausen, Leiter Unternehmenskommunikation und Pressesprecher der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken und Studierender des MBA Communication & Leadership an der Quadriga Hochschule Berlin.

 

Dr. Friers, welches Ziel verfolgen Sie mit dem Change-Projekt?

Dr. Marion Friers: Das Ziel unseres Organisationsentwicklungs-Projektes ist es, die Ablauf- und Aufbauorganisation einer Prüfung zu unterziehen, um letztlich die Effizienz im Unternehmen zu steigern. Dabei geht es auch darum traditionelles Silodenken abzubauen und die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu fördern. Im Fokus steht die   die Förderung der multifunktionalen Zusammenarbeit. Hierfür haben wir eine Organisationsentwicklungsgruppe gegründet, in der bereits fünf Hauptprojekte identifiziert wurden: Digitalisierung, Strategische Personalentwicklung, Leistungssteigerung,  Medizinische Qualitätssteuerung  und ein neues Versorgungskonzept und die.

Wie viele Personen sind Teil der Organisationsentwicklungsgruppe?

Dr. Marion Friers: Wir sind eine Gruppe von etwa 20 Führungskräften, die sich aus den Abteilungsleitern aller Abteilungen und den Chefärzten zusammensetzt.  Uns war wichtig, dass gerade auch die Chefärzte sich mit diesen Themen auseinander setzen und ihre Perspektive aktiv einbringen. Mit den Chefärzten ist die Wirkungskraft im Change-Prozess viel höher und wir freuen uns über die aktive Beteiligung.  Indem wir ganz unterschiedliche Perspektiven und Qualifikationen zusammenbringen, ist es möglich voneinander zu lernen und die beste Lösung zu entwickeln.

Steht diese Konstellation nicht dem neuen Rollenbild hin zu flachen Hierarchien entgegen?

Dr. Marion Friers: Aus unserer Perspektive nicht, denn tatsächlich ist es so, dass die einzelnen Personen nicht wegen Ihrer Funktion in den Projekten arbeiten, sondern wegen Ihrer Qualifikation und um Ihr fachliches Know-how einzubringen. Möglicherweise ist das eine der wichtigsten Erfahrungen in dem Projekt, denn wir alle müssen unsere klassischen  Rollen verlassen, um Projektmitglied, oder auch zur Projektleitung zu werden. Auch wir Geschäftsführer sind plötzlich nicht mehr Geschäftsführer, sondern einfach Teammitglied im Projektteam. Diese Reduzierung an Hierarchie ist bereits ein wichtiger Schritt für den sozialen Wandel in der Organisation hin zu mehr Agilität. Arbeit auf Augenhöhe ist angesagt. Dass wir trotzdem die Führungskräfte zu Impulsgebern machen, liegt einfach daran, dass wir die Erwartungen und Gewohnheiten der Organisation respektieren und nutzen müssen, um den tatsächlichen Wandel herbeizuführen. Der direkte Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, Führungskraft und Team, der diesem Impuls folgt,  ist ausschlaggebend, um die gewünschte Veränderungen zu erklären, Fragen und Unklarheiten zu identifizieren. Und natürlich geht es auch darum Widerstände in der Organisation zu erkennen und mit den Widerständen zu arbeiten.  Feedback ist erwünscht und wird über die Führungskommunikation der Abteilungsleiter und Chefärzte eingefordert.

Wie kam es zum Namen „Abenteuer Agilität“?

Martin Camphausen: Das Wort „Abenteuer“ passt, weil der Change-Prozess etwas Unbekanntes, etwas Unsicheres an sich hat und der Ausgang offen ist. Wir begeben uns ins Neuland und haben den Mut dazu. Agilität deswegen, weil das Projekt interdisziplinär und flexibel angelegt ist und alte Strukturen aufbrechen soll. Anfangs hatten wir schon Schwierigkeiten, den Namen zu etablieren, da viele dachten „Agilität? Das ist doch wieder nur so Modewort und Abenteuer ist doch eher was für den Spielplatz.“ Wir haben das dann offen und durchaus hitzig diskutiert. Auch das ist Teil der Agilität, Themen auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls wieder fallen zu lassen, oder zu verändern. Inzwischen konnten sich alle mit diesem Motto anfreunden, manche sind jetzt glühende Verfechter.

Welche Hürden sind für Sie im Umsetzungsprozess spürbar?

Dr. Marion Friers: Wir haben insgesamt über 500 Mitarbeiter an zwei Standorten. Obwohl uns nur 900 Meter trennen, finden wir trotzdem sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen in beiden Krankenhäusern vor. „Abenteuer Agilität“ ist  die große Chance, nicht nur die Unternehmensorganisation zu verändern, sondern auch die Unternehmenskultur selbst gemeinsam weiterzuentwickeln. Erste Ansätze haben wir ja schon mit unserer Arbeitgebermarke „Teamgeist erleben“ erreicht, jetzt geht es aber auch darum eine offene Kommunikations- und Feedbackkultur zu etablieren und dafür zu sensibilisieren, wo im Unternehmen ineffizient gehandelt wird und wie Prozesse verbessert werden können, eben über unterschiedliche Abteilungen hinweg. . Allerdings schlägt uns bisher noch kaum Widerstand für den Change-Prozess entgegen. Ich bin aber sicher, das wird kommen. Spätestens dann wenn die Veränderung tatsächlich im eigenen täglichen Handeln spürbar wird.

Ist das nicht ein positives Zeichen?

Martin Camphausen:  Im Grunde würden wir uns sogar etwas mehr Widerstand wünschen. Wir finden Widerstand wertvoll, denn dann erkennt man, wo die Defizite in der Führung und im Prozessmanagement stecken. Keiner weiß so gut, wo die Organisation Schwächen hat, wie die Mitarbeiter.  Die Diskussionsfreudigkeit ist leider noch recht gering. Ich denke viele Mitarbeiter sehen Feedback noch nicht als etwas Positives. Das Gefühl, kontrolliert statt ernstgenommen zu werden, steckt noch zu tief. Manche der Projekte sind außerdem noch nicht im Roll-Out, daher könnte der Widerstand noch auf sich warten lassen.

Sind Formen von Agilität bereits im Unternehmen vorhanden oder mussten Sie „von Null“ beginnen?

Dr. Marion Friers: In unseren Kliniken arbeiten einige  Teams bereits sehr agil. In vielen Bereichen muss die interdisziplinäre Vernetzung stark sein, um für den Patienten die beste Versorgung zu gewährleisten. Genau diese Fähigkeit wollen wir ja fördern.  Dabei hilft uns auch die Arbeit in der Projektstruktur. Auch hier sind ganz unterschiedliche Vorgehensweisen sichtbar. Wir haben sowohl Projektteams, die nach klassischen Projektmanagementstrukturen arbeiten als auch Teams, die mit agilen Methoden wie etwa Scrum arbeiten. Daran ist schon etwas ablesbar, was ebenfalls in unserem Fokus liegt: die Entscheidung über das Maß der Agilität, um ein Ziel zu erreichen. Diese Fähigkeiten: interdisziplinäre Zusammenarbeit, Ringen um die beste Lösung, offene Kommunikation und Feedbackkultur und Entscheidung über die gemeinsame Vorgehensweise – all das sind aktive Beiträge um künftig mit Unsicherheiten besser, oder anders im Unternehmen umgehen zu können. Eine wichtige Kompetenz für den Erfolg des Unternehmens.

Gab es Module im MBA Communication & Leadership, die für Sie jetzt im Change-Prozess hilfreich sind?

Martin Camphausen: Ja, unbedingt! Vor allem für das Modul 4 „Management III: Organization Design & Governance“  ist das ein spannender und herausfordernder Anwendungsfall. Ich konnte auch schon mit Prof. Gärtner über das Projekt diskutieren. Wir waren zwar nicht in allen Punkten einer Meinung, aber das ist ganz normal. Diversität macht einen Change-Prozess eben auch aus.

Wie wecken Sie die Motivation unter den Mitarbeitern zu einem gemeinsamen Wandel von innen heraus?

Dr. Marion Friers: Intensive Zusammenarbeit im Team und offene Kommunikation sind hier wohl die ausschlaggebenden Instrumente. Genau das führen wir gezielt über eine permanente Projektkommunikation in der  Internen Kommunikation herbei. Die Abteilung Unternehmenskommunikation ist hier echt gefordert.  Unsere Projektgruppen sind alle interdisziplinär angelegt und treffen sich zu regelmäßigen Sitzungen. Die Ergebnisse spiegeln wir wiederum ins ganze Haus zurück, sodass alle eingebunden und informiert sind. Unsere Mitarbeiter sind selbst die besten Impulsgeber und zugleich Botschafter für den Wandel. Wir wollen, dass die Abteilungen voneinander lernen, um miteinander Innovation zu fördern.

Wie fördern Sie die Feedbackkultur in den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken nachhaltig?

Martin Camphausen: Wir bauen unter anderem gerade ein Social Intranet auf und laden zu regelmäßigen Informationsveranstaltungen und Diskussionsforen ein. Die Top-Down-Kommunikation aufzubrechen und zur Kollaboration überzugehen ist insbesondere im Krankenhaus die Hauptaufgabe von Unternehmenskommunikation und Change-Kommunikation.

Konnte das Change-Projekt „Abenteuer Agilität“ bereits erste Erfolge verzeichnen?

Dr. Marion Friers: Wir merken heute schon deutlich, dass die Projektarbeit das Verständnis über Abteilungen hinweg fördert und gleichzeitig auch die Wertschätzung für die Arbeit des Anderen steigt. Die Ablauforganisation wird zunehmend auch mit den Augen der Kollegen aus der anderen Abteilung gesehen. Beispielsweise hatten die Pflege und die Versorgungsdienste die Aufgabe, ein neues Versorgungskonzept zur Speisenversorgung für die Patienten zu entwickeln, bei denen sie vor allem die Bedürfnisse der Patienten im Blick behalten mussten. Das war eine ganz schöne Herausforderung für zwei Abteilungen, die sich sonst eher skeptisch gegenüber traten. In dem gemeinsamen Arbeitsauftrag haben sie nicht nur Kreativität und Innovation bewiesen, sondern auch ein gegenseitiges Verständnis für die tägliche Arbeit entwickelt. Das fand ich wirklich bemerkenswert und es hat uns gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

 

Vielen Dank für das Gespräch!