Prof. Dr. Christian Heinrich lehrt, forscht und berät seit vielen Jahren in Fragen des digitalen Wandels. So bringt er durch seine Forschungstätigkeiten sowie seine Funktionen als Berater und Gründer eine ganzheitliche Perspektive in seine Lehrtätigkeit im MBA Leadership & Digital Business Transformation ein. Im neusten Blogpost wirft er einen kritischen Blick auf die Bemühungen in Deutschland, die Digitalisierung zu meistern.
Was wir momentan in Deutschland sehen, ist: Es wird durchaus etwas getan. Im Mittelstand genauso wie in der Großindustrie. Das zeigt auch unsere aktuelle CDO-Studie. Man kann also nicht sagen, dass die Unternehmen sich nicht redlich bemühen würden. Aber wie der Terminus „Transformation“ es schon andeutet: Bei der Digitalisierung handelt es sich um einen Prozess der Veränderung. Und der braucht nun mal seine Zeit. Technologisch schreitet die Veränderung sehr schnell voran – und mit drastischen Folgen. Deshalb sprechen wir ja auch von digitaler Disruption. In Organisationen braucht man für strukturelle Veränderungen grundsätzlich wesentlich länger. Das funktioniert nicht von heute auf morgen.
Gesucht: digitale Geschäftsmodelle
In der produzierenden Industrie begnügt sich die große Mehrheit der Unternehmen damit, Prozesse zu digitalisieren. In digitale Geschäftsmodelle investiert hingegen nur jedes vierte Unternehmen. Das reicht aber nicht. Die digitale Disruption wird weiter mit zerstörerischer Kraft voranschreiten. Was wir in den Unternehmen ebenfalls sehen können: Es gibt unterschiedliche Reifegrade – und zwar nicht nur aufgrund unterschiedlicher Größen oder Industriezugehörigkeiten. Das betrifft eher den generellen Fokus und die Herangehensweise.
Im Auge zu behalten dabei: Die klassische Problematik „Effektivität versus Effizienz“. Ein Unternehmen kann noch so effizient sein. Wenn es nicht das „Richtige“ tut, wird es auf Dauer mit seiner Ausrichtung nicht erfolgreich sein können. Für Unternehmen, die noch überhaupt nicht in Richtung „Digitalisierung“ losmarschiert sind, wird die Zeit langsam knapp. Aus meiner Sicht laufen diese Organisationen in fundamentale Probleme hinein – auch, weil es ihnen mit ihrer bisherigen Haltung ungemein schwerfallen wird, überhaupt junge Leute, Top-Talente, zu finden, die für sie arbeiten möchten.
Und was die andere Gruppe der Unternehmen betrifft: Die Mehrheit hat sich zwar auf den Weg in die Digitalisierung gemacht – bei zwei von drei Unternehmen liegt der besondere Fokus allerdings auf prozessinternen Verbesserungen. Eine ganzheitliche Digitalstrategie, die auch das Thema „Digitale Geschäftsmodelle“ adressiert, finden wir noch viel zu selten in den Unternehmen. Selbst die meisten der von uns in der CDO-Studie befragten Digitalstrategen waren der Meinung, mit ihrer Prozessdigitalisierung bereits über eine Digitalstrategie zu verfügen. Einen „Eintritt in neue Märkte“ streben mit der Digitalisierung hingegen gerade einmal 28 Prozent an. Aus einer holistischen Perspektive betrachtet halte ich dies für fatal, aber dies ist nun mal der Status Quo.
Katapult in den Plattform-Kapitalismus
Machen wir uns nichts vor: die meisten Verantwortlichen in der Industrie sind in einer Hardware-orientierten Unternehmensumwelt groß geworden – in einem Business, in dem der Umsatz weit überwiegend mit haptischen Produkten generiert wurde. Innerhalb kürzester Zeit werden diese Leute nun auf einmal in eine Art „Plattform-Kapitalismus“ hinein katapultiert – in eine Welt mit künstlicher Intelligenz und Big Data, in der sich Datensätze selbst trainieren. Da mangelt es vielen gestandenen Führungskräften ganz einfach am Fachwissen und auch am Verständnis, was da jetzt auf einmal passiert.
Was also ist zu tun? Ich denke, dass es für viele Industrieunternehmen sinnvoll und vorteilhaft wäre, die F&E-Budgets fundamental zu reallokieren. Aufgrund der Geschwindigkeit, mit der bestimmte (Digital-)Technologien sich weiterentwickeln, ist es inzwischen wesentlich effizienter, benötigte Technologien in einem frühen Stadium extern vom Markt zuzukaufen – zum Beispiel über eine enge Zusammenarbeit mit Start Ups –, als in langfristige, enorme Ressourcen verschlingende interne Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu investieren. Oder ganz konkret: Verantwortliche sind aus meiner Sicht gut beraten, wenn sie einen gewissen Anteil ihrer klassischen F&E-Budgets nehmen und diese Mittel in eine strategische Digitalplanung allokieren – oder wie immer die dann heißen mag.
Selbstverständlich müssen die Unternehmen auch organisatorisch weiterdenken und sich auch auf diesem Feld in geeigneter Weise auf die anrollende digitale Welle vorbereiten. Dazu gehört unter anderem, einen Verantwortlichen zu bestimmen, der sich hauptverantwortlich um das Thema „Digitale Transformation“ kümmert und diese strategisch-organisatorisch vorantreibt. Bei kleinen Unternehmen ist es der Geschäftsführer selbst, der dieses Thema im Rahmen der strategischen Planung auf sein Konto zu nehmen hat.
Klar ist: Abzuwarten und erst einmal zu schauen, was der Wettbewerb so macht, bevor man selbst in ein Thema investiert, funktioniert auf digitalen Märkten bzw. beim „Plattform-Kapitalismus“ nicht mehr. Da gewinnt nur noch einer, nämlich der, der die Plattform betreibt. Alle anderen haben das Nachsehen.
Nicht ins Silicon Valley fliegen, sondern eigenständig denken
Im B2C-Geschäft können wir sehen, wie radikal sich Märkte unter dem Einfluss digitaler Geschäftsmodelle verändern: Uber besitzt kein einziges Taxi, Booking.com kein einziges Hotel. Und trotzdem prägen beide Unternehmen in hohem Maße ihren Markt: als Betreiber der Plattform profitieren sie anteilmäßig von jeder Transaktion – ohne dafür noch etwas Besonderes tun zu müssen. Das ist eine ganz andere Denkweise – und dafür fehlt vielen Verantwortlichen in Industrieunternehmen noch immer das richtige Verständnis. Es reicht nicht, mit der gesamten Führungsmannschaft ins Silicon Valley zu fliegen, um sich in Sachen Digitalisierung kurzfristig „druckbetanken“ zu lassen, das Gehörte anschließend 1:1 zu kopieren und zuhause umzusetzen. Ich halte dies für ziemlich gefährlich. Die meisten Erfolgsgeschichten stammen bekanntlich aus dem US-amerikanischen B2C-Segment und lassen sich nicht so ohne Weiteres auf hiesige B2B-Märkte übertragen. Fehlentscheidungen sind da schnell getroffen.
Ich halte es für dringlich und unerlässlich, dass die Verantwortlichen in den Unternehmen Strukturen schaffen, die es ihnen ermöglichen, zweigleisig zu fahren. Auf der einen Schiene, dem „Core Business“, gilt es, mit den bestehenden Produkten, auf den angestammten Märkten, mit bewährten Geschäftsmodellen und Vertriebskanälen erfolgreich zu sein. Die zweite Schiene bezeichne ich als das „Opportunity Business“. Hier geht es darum, auszutesten, wie man als Unternehmen am besten von den Möglichkeiten profitiert, die die Digitalisierung mit sich bringt. In diesem Bereich wird nach anderen Grundsätzen gearbeitet, es gibt ganz andere Incentivierungen und die Unternehmen müssen auch offen genug sein, in diesem Bereich eine echte Fehlerkultur zu leben. Die Leistung wird hier eben nicht an einer niedrigen Fehlerquote festgemacht. Denn dann bleiben Innovationen aus. Leider trauen sich die Verantwortlichen in vielen etablierten Unternehmen noch immer nicht so recht, diese Art von Fehlerkultur zuzulassen.
